Konyv: 52 dontesi modell


Konyv: 52 dontesi modell

PRICE: FREE

INFORMÁCIÓ

NYELV: MAGYAR
ISBN: 913197283
FORMÁTUM: PDF EPUB MOBI TXT
FÁJL MÉRET: 17,40

MAGYARÁZAT:Konyv: 52 dontesi modell

Nincs megvásárolható példány A könyv összes megrendelhető példánya elfogyott. Ha kívánja, előjegyezheti a könyvet, és amint a könyv egy újabb példánya elérhető lesz, értesítjük. Részletes kereső Témaköri fa. A kosaram. Bejelentő neve. Bejelentő e-mail címe. Hozzájárulok böngészőm adatainak átadásához. "Konyv: 52 dontesi modell" böngészője.

Konyv: 52 dontesi modell beállítások. Oldal url. A nevét és e-mail címét csak az Önnek való visszajelzés miatt kérjük. A böngészője nem támogatja a Konyv: 52 dontesi modell A weboldal funkciói így nem működnek. Az antikvarium. Tovább válogatok. Hanyecz Lajos. Bakonyi Károly. Értesítőt kérek a kiadóról. A beállítást mentettük, naponta értesítjük a beérkező friss kiadványokról. Előszó A piacgazdaságra való áttérés korszakában a vezetési- - üzleti ismereteket tárgyaló diszciplínák jelentősége fokozódik.

A menedzsmentnek melynek legfőbb feladata a rábízott szervezetek, A menedzsmentnek melynek legfőbb feladata a rábízott szervezetek, vállalatok, vállalkozások sikeres működtetése - számos funkciót kell ellátnia. Ezek közül a legfontosabb, a vezetés középpontjában álló funkció a döntéshozatal.

Tananyagunkban részletesen foglalkozunk a vezetői döntéshozatal jellemzőivel, folyamatával, a gazdasági döntések meghatározásának módszereivel. A figyelmet mindenekelőtt az összetett nagy horderejű döntési problémák megoldására irányítjuk.

Ilyen helyzetben a sikeres döntéshozatal nem nélkülözheti a rendszerelmélet, a gazdasági modellezés és a számítástechnika alkalmazását. A bonyolult döntési problémák megoldásának kulcseleme a döntési modellek kidolgozása. Tananyagunkban a modellezés módszertani, technikai ismereteinek tárgyalása mellett hangsúlyt helyezünk a gyakorlati példák bemutatására.

A szerző Vissza. Tartalom Bevezető 7 1. Döntések és vezetői döntéshozatal 9 1. A döntéshozatal fogalma, jellemzői 9 1. A döntések rendszerezése 15 1. Programozott és programozatlan döntések 19 1. A döntéshozatal módszerei 22 1. Optimum és optimálandó döntési szférák 26 1. Biztos, kockázatos és bizonytalan döntések 32 2. Gazdasági modellezés, vállalati modellek 43 2. A modell fogalma, jelentősége 43 2.

A modellek főbb típusai, rendszerezése 45 2. A döntési modellek rendszerezése 50 3. A vállalat komplex fejlesztési modellje 57 3. A modell általános megfogalmazása 58 3. A modell változói 60 3. A korlátozó feltételek főbb csoportjai, modellbeépítésük módszertani kérdései 62 3. A komplex modell korlátozó feltételeinek típusai és megfogalmazásuk 69 3.

A gazdasági erőforrásokra vonatkozó korlátok 69 3. Konyv: 52 dontesi modell és kereskedelmi megkötöttségekből származó korlátok 73 3. Egyéb korlátozó feltételek 74 3. A modell célfüggvénye 77 3. A célfüggvény gazdasági tartalma 77 3. A célfüggvény koefficiensek meghatározása 78 3. A véletlen tényezők hatása, érzékenységi vizsgálatok 81 3. A modell dinamizálása 85 3. Egy konkrét fejlesztési modell 89 4. Döntési modellek a takarmánygazdálkodásban 95 4.

A modell változói 4. A konkrét modell főbb jellemzői, eredményei 4. A takarmánytermelés, a takarmányigények kielégítésének modelljei 5. Döntési modellek a gépesítéstervezésben 5. Az időtényező szerepe és kezelése 5. A modell általános összefüggésrendszere 5. A modellek kidolgozásának és alkalmazásának gyakorlati tapasztalatai 6. Szimulációs modellek 6. A szimuláció fogalma, jellemzői 6. A vállalat egyes részterületeinek szimulációs modelljei 6.

A készletgazdálkodás szimulációja 6. Egyedi gyártásütemezés modellje 6. A vállalat egészének szimulációja 6. Funkcionális modell 6. A költségvetési modell 6. Szimuláció az ipari dinamika elve alapján Felhasznált irodalom Hanyecz Lajos Hanyecz Lajos műveinek az Antikvarium. Megvásárolható példányok. Janus Pannonius Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar.

Kihajtható melléklettel.

Pontosság ellenőrzött. A Porter 5 erő analízis Michael E. Porter Harvard Business School által ben létrehozott keretrendszer iparági analízisek és üzleti stratégia-fejlesztés végzéséhez. A rendszer az ipari szervezetökonómiára építkezik, hogy megkülönböztessen öt erőt, amelyek meghatározzák a verseny intenzitását egy adott piacon, és ebből adódóan annak vonzerejét is.

A vonzerő ebben a kontextusban a teljes iparág jövedelmezőségére vonatkozik. Nagyon nem lenne vonzó egy olyan iparág, amely közelít a tökéletes piachoz, ahol az elérhető profit minden vállalat számára a normál profittal egyenlő. A Porter által meghatározott öt erő közül három külső forrásokból származó, míg kettő belső fenyegetésekre vonatkozik. Porter konyv: 52 dontesi modell az erőket nevezte konyv: 52 dontesi modell mikrokörnyezetnek, ellentétben az általánosabb makrokörnyezet kifejezéssel.

A mikrokörnyezet azokból a vállalathoz közeli erőkből áll, melyek befolyásolják vevői igénykielégítő és profittermelő képességét. Ha változás áll be bármelyik erőben, az általában megköveteli egy cégtől, hogy felülvizsgálja a piacát, mivel az iparági információk megváltoztak. Egy iparág vonzósága nem jelenti azt, hogy az ott tevékenykedő minden vállalatnak ugyanakkora lesz a jövedelmezősége, hiszen képesek lehetnek kihasználni belső kompetenciáikat, üzleti modellüket vagy kapcsolati hálójukat, hogy az iparági átlagnál magasabb profitot érjenek el.

Ennek egy jó példája a légitársaságok. Az iparági jövedelmezőség alacsony, mégis egyéni cégek egyedi üzleti modelljeik segítségével képesek az iparági átlagnál magasabb hasznot kitermelni. A porteri öt erő közül három a horizontális versenyre vonatkozik: a helyettesítő termékek és szolgáltatások, a versenytársak és az új belépők fenyegetése, kettő pedig a vertikális versenyre: a szállítók és a vevők alkuereje.

Ez az öt erő analízis csak egy része a porteri stratégiai modelleknek. A másik két elem az értéklánc és a versenystratégiák. Porter az öt erő analízist az akkoriban elterjedt SWOT-analízisre válaszul alkotta meg, melyet ő nem tartott elég szigorúnak és általánosan használhatónak. A porteri öt erő az ipari szervezetökonómia struktúra-kivitelezés-teljesítmény paradigmáján alapul.

Problémák széles skálájára alkalmazzák, vállalatok jövedelmezőségének növelésétől kormányok segítéséig iparágak stabilizálásában. A magas hozamú, jövedelmező piacok vonzzák az új cégeket. Ez sok új belépőt jelent, ami pedig az iparági jövedelmezőség csökkenéséhez vezet.

Hacsak az új vállalatok belépése a piacra nem korlátozható, a profitráta nullához fog közeledni tökéletes verseny. Az általános határtermékeken kívüli termékek létezése növeli a vásárlók hajlamát arra, hogy más alternatívákat válasszanak. Megjegyzendő: ezt nem szabad összetéveszteni a versenytársak hasonló termékeivel, teljesen más termékekre vonatkozik. Például a csapvíz lehet helyettesítője a Coca-Colának, viszont a Pepsi egy versenytárs hasonló terméke. Ha a csapvíz-ivás fokozott marketinget kap, az csökkentheti a Pepsi és a Coca-Cola eladásait is, viszont ha a Pepsit erőteljesebben reklámozzák, valószínűleg az összes üdítőital-fogyasztás növekedne, ahogy a Pepsi részesedése is, a Coca-Cola kárán.

A vásárlók alkuerejét a kimeneti piacként is szokták jellemezni: a vevők képessége arra, hogy a céget nyomás alá helyezzék, amely kihat a vásárlók árérzékenységére is. A beszállítók alkuerejét a bemeneti piacként is szokták leírni. A nyersanyag- alkatrész- munkaerőbeszállítók és a szolgáltatók pl. A beszállítók visszautasíthatják a vállalattal való munkát vagy például nagyon magas árakat szabhatnak meg egyedi forrásokra.

Stratégiai tanácsadók esetenként akkor használják a porteri öt erő modellt, amikor egy cég stratégiai pozícióját minőségi szempontból vizsgálják. Esetleg az értékláncot használják utána. Mint minden általános modellt, egy analízist, amely egy adott szituáció konkrétumainak kizárására használja azt, naivnak tekintik. Porter szerint az öt erő modellt üzleti szinten kellene használni; nem az iparági csoport vagy iparági szektor szintjén történő használatra tervezték.

Egy olyan cégnek, amely konyv: 52 dontesi modell iparágban működik, legalább egy öt erő modellt kellene létrehoznia az iparágáról. Porter kiemeli, hogy diverzifikált vállalatok számára az első, alapvető probléma a vállalati stratégia meghatározásakor azon iparágak kiválasztása, amelyekben a cég versenyezni kíván, majd minden iparág számára el kell végezni a saját, specifikus öt erő elemzését.

Átlagosan, világszinten cég működik 52 iparágban. Porter munkáját több más tudós és stratégiai szakértő megkérdőjelezte, köztük Stewart Neill is. Coyne és Somu Subramaniamhoz hasonló szereplők állítják, hogy három megkérdőjelezhető feltételezés aláássa az öt erő modellt.

A porteri modell egy fontos kiterjesztése található meg Adam Brandenburger és Barry Nalebuff Yale School of Management munkásságában, a es évek közepén. Az elképzelést, hogy a kiegészítők adják a hatodik erőt, gyakran társították Andrew Grove nevéhez az Intel Corporation korábbi ügyvezetője. A legtöbb forrás szerint, a hatodik erő a kormány vagy a nyilvánosság. Martyn Richard Jones, a Groupe Bullnál működve tanácsadóként, kialakított egy továbbfejlesztett öt erő modellt ban Skóciában.

Ez a porteri modellen alapul és tartalmazza a kormányzatot nemzeti vagy regionális és ún. Szintén nem feltétlenül helytálló egy iparág vonzóságát a cég által az iparágba hozott forrásoktól függetlenül vizsgálni. Vitáznak arról, hogy ezt az elméletet társítani kell az erőforrás-alapú szemlélettel "Konyv: 52 dontesi modell" View, RBV azért, hogy a cég egy sokkal szilárdabb stratégiát alakíthasson ki.

Ez egy sokkal egyszerűbb perspektívát ad egy konyv: 52 dontesi modell, üzletág vagy szervezet versenyképességének és pozíciójának elemzéséhez. A Wikipédiából, a szabad enciklopédiából. Ez a közzétett változatellenőrizve : Kategória : Menedzsment. Névterek Szócikk Vitalap. Nézetek Olvasás Szerkesztés Laptörténet. Kezdőknek Segítség Közösségi portál Kapcsolatfelvétel Adományok. Mi hivatkozik erre? Kapcsolódó változtatások Speciális lapok Hivatkozás erre a változatra Lapinformációk Hogyan hivatkozz erre a lapra?

Wikimédia Commons.